Heinz-Joachim Schulte ist der CEO des OEE-Institiuts. In Sachen Overall Equipment Effectiveness ist er anerkannter Experte. Mit 40 Jahren Maschinen und Maschinenprozess-Erfahrung arbeitet er daran, freie Produktionskapazitäten zu identifizieren und die Produktivität von produzierenden Maschinen zu steigern. "Ich bin derjenige, den man anruft, wenn etwas schiefläuft", sagt er selbst über sich.
Herr Schulte, wie hoch ist der Anteil technisch bedingter Stillstände am Gesamtstillstand einer Anlage?
Heinz-Joachim Schulte: "
Ich persönlich habe noch keine Messung erlebt, bei der er oberhalb von 20 Prozent war. Also hat nur jeder fünfte Stillstand einen technischen Grund wie Wartung oder Ausfall. Was häufig auch noch eingerechnet wird, ist die Zeit vom Auftreten der Störung bis zum Eintreffen des Instandhalters. Das kann unter Umständen eine Viertelstunde sein. Dann fängt er an zu suchen, findet den Fehler, sagt zum Produktionsleiter, dass er ins Lager geht, um das passende Ersatzteil zu holen - und ward die nächsten 45 Minuten nicht mehr gesehen, weil er dann erst mal das Ersatzteil suchen muss.
Wenn ich an eine Anlage komme, an der die OEE nicht gemessen, sondern nur berechnet wurde, stellen wir in der Regel einen Wert zwischen 25 und 45 Prozent fest. Wir haben sogar mal ein Projekt gehabt, da war der OEE nur 15 Prozent - jetzt haben wir nach zweieinhalb Jahren die Maschine auf 45 Prozent, also der dreifachen Leistung.
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Wie sind die anderen Stillstände bedingt?
Schulte: "Das sind organisatorische, simpelste Ursachen. So werden die Maschinen zum Beispiel in Pausen oder während des Nachfragens beim Vorgesetzten abgeschaltet. Zusätzlich werden kleinste Zeiträume, in denen die Maschine nicht läuft, nicht erfasst, obwohl sie zum Produktionsprozess dazugehören. Der Lieblingsspruch ist dann oft: 'Das haben wir immer so gemacht'. Und selbst wenn die OEE gemessen wurde, geschieht dies gerne mal durch einen Studenten, der an der Maschine sitzt und die Zeiten aufnimmt. Und dann sagt der Bediener sofort, 'das oder das brauchst Du nicht mit aufzuschreiben, das gehört mit dazu' und schon fällt die Zeit wieder hinten runter.
Wie stark diese kleinen Zahlen sind, zeigt ein Rechenbeispiel: Wir haben eine halbe Stunde Pause in einer Schicht. Die Maschine wird abgeschaltet, die Bediener gehen in die Pause, kommen danach wieder und drücken den Startbutton. Bei einem Dreischichtbetrieb, montags bis freitags, sind das eineinhalb Stunden pro Tag, in denen die Maschine nicht produziert. In einem normalen Produktionsbetrieb haben wir 250 Produktionstage. Das macht 375 Stunden! Und wenn Sie jetzt diese 375 Stunden durch 24 teilen, dann kommen Sie genau auf 15,26 Tage.
Das heißt, wenn Sie es schaffen, ein System zu finden, mit dem die Maschinen durchlaufen können, dann haben Sie mehr als drei Wochen Produktion gewonnen. Wenn Sie jetzt ein Unternehmen mit 50 Millionen Stück Ausstoß haben, ist das eine Million pro Woche Plus. Da können Sie einen Mitarbeiter als Springer für die Pausen einstellen oder die Schichten anders einteilen. Da muss einfach Kreativität rein. Es gibt einen schönen Spruch bei uns: Es ist die versteckte zweite Maschine in der Maschine und die holen wir mittels OEE raus."
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Es klingt ja so, als wären die Mittel relativ einfache, die man einsetzen könnte. Warum tun es dann so wenige?
Schulte: "Jetzt stellen Sie sich mal vor, ich komme zu Ihnen ins Büro, setze mich neben Sie und gucke genau, was Sie wann machen und wie lange Sie brauchen. Dann wären Sie mir nicht sonderlich wohlgesonnen. Und genau das ist die Thematik: OEE macht transparent. Davor haben viele Angst. Das ist eigentlich die größte Hürde."
Sind es eher die Werker oder die Vorgesetzten, die der OEE-Messung ablehnend gegenüberstehen?
Schulte: "Beim Werker braucht man viel Überzeugungskraft, weil der natürlich über die Jahre Angst bekommen hat, dass 'von oben' ein Tool gesucht wird, mit dem er kontrolliert werden soll. Denn wenn die Maschine läuft, dann steht der Mitarbeiter. Wenn der Mitarbeiter läuft, dann steht in der Regel die Maschine. Nur was passiert dann? Sobald der Mitarbeiter sitzt und seine Bildzeitung liest, kommt irgendein Berater und sagt: „Den können wir einsparen.“ Und genau das ist ein großer Denkfehler. Deshalb lehnen wir Anfragen nach Optimierung zum Zweck des Arbeitsplatzabbaus konsequent ab.
Klar: Wenn wir optimieren, werden Arbeitsplätze frei. Das ist ja Sinn und Zweck einer Optimierung. Nur, diese Leute dann an die Luft zu setzen, das ist der größte Blödsinn, den man machen kann. Denn jetzt haben Sie Mitarbeiter frei, die eigentlich in der Kalkulation schon mit drin sind. Die kennen das Unternehmen, die kennen die Wege im Unternehmen. Meine Aufgabe als Unternehmer muss es jetzt sein, für diese Menschen neue Aufgaben zu finden, dass ich im Unternehmen mehr Umsatz generieren kann. Wenn ich die nämlich an die Sonne setze und es kommt ein neuer Auftrag, dann sind zwar meine Prozesse gelöst, aber ich habe jetzt nichts mehr, womit ich Wachstum generieren kann. Darum muss in ein OEE-Projekt auch immer der Betriebsrat eingebunden werden."
Warum konzentrieren sich viele Unternehmen auf den relativ geringen Anteil der technischen Stillstände?
Schulte: "Weil sie sichtbar sind. Wenn der CEO in die Halle kommt, sieht er auf den ersten Blick, dass die Maschine in Störung ist, Werkzeugwagen herumstehen und Menschen am Arbeiten sind. Wenn aber 20 Minuten pro Schicht irgendwo eine Maschine einfach mal steht und keiner daran arbeitet, fällt das nicht auf. Aber an unserem Rechenbeispiel haben wir gesehen, wie sich das summiert.
Ein weiterer Grund, warum die nicht-technischen Stillstände kaum auffallen: Es wird oft nicht mit gemessenen Werten, sondern mit geplanten OEE-Zahlen gerechnet. Schlussendlich geht es darum, ob alle Liefertermine eingehalten werden können - dann heißt es, die OEE liegt bei 100 Prozent, aber letztendlich hat der Planer nur mit den Gegebenheiten, die er aus der Vergangenheit kennt, gearbeitet. Es ist ja auch nicht seine Aufgabe, den Prozess zu optimieren, sondern dafür zu sorgen, dass die Sachen pünktlich im Lager stehen.
Doch das größte Potenzial liegt in den geplanten Stillständen, wie Wartung, Umstellung oder Umrüstung. Da hören wir immer wieder, das sei nicht beeinflussbar und gehöre nicht in die OEE-Berechnung. Aber wie gravierend das sein kann, das habe ich hautnah erlebt. In einem Unternehmen stellte sich heraus, dass 70 Prozent aller Stillstände durch Rüstzeiten bedingt waren. Das hatte sich sogar ohne Messung gezeigt, nur durch Beobachtung! Der Bediener macht die Scheibe seiner Maschine auf, guckt rein, dreht sich um, zieht eine Schublade auf, fängt an zu wühlen, ruft zur Nebenmaschine rüber: 'Hör mal Rudi, hast du den 19er-Schlüssel?' - 'Nee', sagt der, 'den muss der Karl da hinten haben, aber der hat diese Woche Urlaub.' Das heißt, die müssen sich jetzt erst mal ihr Werkzeug zusammensuchen, bevor sie überhaupt den Rüstvorgang starten können. Ergo wären die Rüstprobleme deutlich kleiner, wenn Ordnung herrschen würde.
Diese Stillstände und Wartezeiten fallen unter den Tisch, sind unsichtbar, werden nicht gemessen und nicht erfasst. Ich spreche immer gern vom Eisberg-Prinzip. Ein kleiner Teil, das sind die technischen Stillstände, die sieht man und alles was da drunter ist, Rüstzeiten, andere Verluste, Kurzstillstände und so weiter, nicht, da es unter der Oberfläche liegt."
Was sind die greifbaren und die versteckten Kosten von Stillstandszeiten in der industriellen Fertigung? Die Experten von EU Automation haben nachgerechnet. Hier lesen Sie mehr dazu.
Wird dabei Druck auf Instandhaltungsabteilungen oder Dienstleister ausgeübt?
Schulte: "Ja, und auch nicht zu wenig. Es war schon Ende der 90er, vor Digitalisierung und Industrie 4.0 so, dass viele Instandhaltungsabteilungen echt top organisiert waren. Sie konnten genau sagen, wann die Störung gemeldet, wann der Mitarbeiter an der Maschine und wann die Maschine fertig gemeldet war. Warum mussten sie das damals schon können? Weil es oft Diskrepanzen zwischen Reparaturdauer und gemeldeter Ausfallzeit gibt. Denn die Maschine geht in Störung, die Instandhaltung wird benachrichtigt, der Produktionsleiter nimmt sich den Bediener und stellt ihn an eine andere Maschine. Das tut er, weil ein Mitarbeiter an einer nicht produktiven Maschine auch als nicht produktiv gilt. Dann kann er besser an einer Maschine stehen, die arbeitet, fällt dann aber wieder unter „produktiv“. Denn der Produktionsleiter wird danach beurteilt, wie produktiv er seine Mitarbeiter einsetzt. Anstatt den Mitarbeiter zu nutzen, um den Instandhalter zu unterstützen oder ähnliches, wird er weggeholt, damit das Belohnungssystem des Produktionsleiters nicht durcheinandergebracht wird. Finde ich persönlich nicht so prickelnd."
Und über was klagt der Produktionsleiter?
Schulte: "Es keimt ständig irgendein Brandherd auf, um den er sich kümmern muss. Oder weil sein Chef wieder bei ihm auf der Matte steht, um ihm zu sagen, dass effizienter gearbeitet werden muss. Weil das Controlling von der Realität in der Produktion keine Ahnung hat, aber große Reden schwingt. So oder so ähnlich kommt es mir jedenfalls immer wieder zu Ohren. Leider haben Produktionsleiter oftmals einen schweren Stand und kämpfen quasi gegen Windmühlen. Erschwerend hinzu kommt, dass meist klare Daten fehlen, sodass man nicht einmal mit vernünftigen Zahlen arbeiten kann. Mit OEE haben Sie natürlich klare Zahlen, welche die Diskussion deutlich reduziert und vereinfacht."
Wie können Instandhalter zeigen, welche Gründe die Ausfälle wirklich haben?
Schulte: "Sie müssen dafür sorgen, dass die Stillstände erfasst werden und zwar mit der Unterscheidung 'Maschine ist produktiv' und 'Maschine ist nicht produktiv'. Die Königsklasse ist dann, zu wissen, warum die Maschine nicht produktiv ist. So wird klar, dieser Stillstand kostet so und so viel Produktionsstunden im Monat. Wird er beseitigt, steigt die OEE dauerhaft. So werden Punkt für Punkt Stillstände abgebaut. Da sieht dann auch die Geschäftsleitung, wie die Produktivität steigt.
Es heißt ja allenthalben: Wir müssen die Maschinen digitalisieren. Wir müssen alles an Daten da herausholen. Nur - wenn lediglich 20 Prozent aller Stillstände technische Ursachen haben und eine Meldung von der Maschine einläuft, dann macht das nicht unbedingt Sinn. Es reicht einfach nur die Information: Maschine läuft, Maschine läuft nicht und wenn sie nicht läuft, muss ein Stillstandsgrund eingegeben werden.."
Mit welchen Maßnahmen könnten Unternehmen gegen die nicht technisch bedingten Stillstände vorgehen?
Schulte: "Ich sage immer: Es ist wichtig, den Formel-1 Gedanken zu zelebrieren. Wie sieht der aus? Sie können sich vorstellen, das Fahrzeug fährt in die Boxengasse rein, da kommt keiner rausgelaufen und sagt, jetzt müssen wir die halbjährliche Wartung machen, die ist jetzt dran. Sie lachen, aber das wird tatsächlich so gemacht. Mitten in einem wichtigen Kundenauftrag kommt die Instandhaltung daher und sagt, jetzt müssen wir eine wichtige Wartung machen. Das heißt, man muss sich einfach mit der Produktion absprechen. Beim Auto überzieht man ja auch mal ein paar Kilometer oder man fährt etwas früher, wenn man sieht, man schafft es nicht. Mehr Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Fahrer und Boxenteam, oder in unserem Fall zwischen Instandhaltung und Produktion. Da muss gemeinsam gearbeitet werden, um die Maschine wirklich optimal laufen zu lassen. Das ist für mich der einzige Weg."
Klingt einfach.
Schulte: "Wir müssen ein paar heilige Kühe schlachten, aber das geht. Ich bin als Automatisierungstechniker an Maschinen rangekommen, die habe ich vorher nie gesehen. Also bin ich zum Bediener gegangen: 'Komm, erzähl mal'. Der Bediener kennt die Maschine am besten. Es tut manchmal weh, wenn man sieht, wie die in Unternehmen behandelt werden. Das waren die Experten, mit denen ich gesprochen habe, wenn irgendwas an der Maschine ist.
Was ich empfehle: Wenn ich mit OEE anfange, dann nie über den kompletten Betrieb, sondern immer nur über eine Maschine. Und zwar die schlechteste, die es gibt. Denn da sieht man die Erfolge am schnellsten und wenn ich Erfolge habe, dann wollen andere diesen Erfolg auch. Die Akzeptanz im Unternehmen ist somit deutlich besser."
